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老俞开课丨7-3泡泡少儿:新东方有了全新的年龄层次

第七讲 承前启后

1 老股东退出,新生代崛起
2 生源的改变,促使新东方业务模式发生变革
3 泡泡少儿:新东方有了全新的年龄层次
4 教学管理部成立,新东方有了产品和教研的全国指导
5 教学管理部拆分为五大项目中心
6 前途出国咨询是如何起来的
7 新东方在线,发展过程中的是是非非
8 大愚出版,为新东方品牌助力

讲完了新东方的业务转变以后,我们再讲一下新东方泡泡少儿。其实新东方泡泡少儿原来完全不在我的思路中,我觉得新东方的业务线从大学生延续到中学生就差不多了,因为新东方的强项是在考试。

为什么在考试呢?因为新东方就是考试出身的,针对每一门考试在考前进行辅导。新东方有一种传统基因:只要新东方涉足任何一门考试的辅导,一般来说这门考试的最高分都出在新东方。

新东方当时进入中学市场的时候,针对的也是高考和中考。因为对孩子们来说,这两门考试对于进入最好的高中,再进入最好的大学,是至关重要的。

那泡泡少儿,就是少儿的培训,尤其是培训英语,我们认为这是一个学生小时候的能力模型训练。而对于少儿领域,新东方完全没有任何研究,其实在总部我们就没有产生过要做少儿的概念。

但是我提到的陈向东老师,被我派到武汉去当武汉学校的校长,是一个非常有开拓精神的人,也是一个很有推动勇气的人。我记得武汉学校教学楼进行装修的时候,装了很多大班教室,因为当时新东方孩子以大班为主,一个班在一个地方招300-500人。在武汉完成了所有面对大学生和中学生的教学体系的布局以后,陈向东老师紧接着就装修了一些小型教室。我问他装修这些小型教室干什么,他说要做少儿英语。

我想了一下,首先少儿英语一个班最多十几二十个学生。因为小孩不能太多,你又不能收家长太多的钱,这样的话收上来的钱就不多,再付给老师工资,再加上房租的话,这个原则上是没有太多盈利可以做的,有点像吃力不讨好的感觉。

但是很明显在这个市场上,少儿英语的市场又是有的,所以陈向东告诉我说:“俞老师,这个我们少儿英语不做的话,别的机构都在做。那他长大了以后,他就会认别的品牌,就不认新东方的品牌。我们上游的品牌,中学和大学的英语,也会受到伤害。所以业务线的下延就变成了一个必然的我们要去做的事情。

他说:“你就让我在武汉做,这样的话我在武汉即使做失败了,对学校没也有任何伤害。要是在总部做的话,全国一铺开,可能到最后说不定做不好,就收不拢了。”所以新东方就在武汉新东方学校,首先实行了少儿英语的试点。

当初我们是既没有教材,也没有教学队伍,也没有教研体系,也不知道这个泡泡少儿到底如何推进。陈向东的想法很简单——挖人,把别的机构已经做得有经验的人挖过来,让他们来做这个少儿英语,只要把他们培养成新东方的人,让他们有新东方的精神和思想就行了。

后来新东方少儿英语在武汉铺开的时候,真的是为新东方吸引了一批人才。到现在为止,新东方的独立体系中的迈格森英语的创始人谢琴,后来成为全国新东方泡泡少儿负责人的一位女将,就是陈向东在武汉时挖过来做少儿英语的。

当谢琴进入新东方的时候,新东方少儿英语的学生一个都没有。但是由于陈向东和谢琴的运营能力,武汉人民对少儿英语的学习又比较热情,新东方少儿英语几乎可以说是在武汉旗开得胜。用了不到两年的时间,新东方少儿英语在武汉独树一帜,几乎占据了半壁江山。

有了这个开始,我突然意识到了一件事情,就是对于新东方的一些新项目的管理者或者说开拓者来说,其实并不一定非要从新东方内部一点一点地把人培养出来,你可以把外面成熟型的人才引进来,这样使业务能够得到更加迅速地发展。后来新东方在一些业务中,确实引进了不少外部人才,使相关业务得到了比较长足的发展。

比如说新东方的国际游学业务,这个业务的创始人刘婷,原来也是在别的地方干的,引进新东方以后做的国际游学,把新东方的业务做得风生水起。所以外来人才的引进,包括职业人士和业务人才的引进,就变成了新东方的一个很好的尝试,也使新东方的人才队伍变得越来越丰富。

2018年,新东方泡泡少儿教育“POP伙伴节”活动。)

这样的话,新东方在总部的体制外,在一个分校中创立了少儿英语。大概在2005、2006年的时候,集团决定推广武汉的经验。当时武汉做少儿英语的时候是没有品牌的,就叫做新东方少儿英语,我们决定创造一个子品牌,这个子品牌后来就叫做泡泡少儿英语。

为什么叫泡泡呢?因为当时新东方提出了一个少儿英语的口号,叫做Play Our Play,相当于两个P,这样有了“泡泡”的名称出现。当然后来发现泡泡的名称,其实是有一点问题的。

为什么呢?泡泡的感觉是针对两三岁到五六岁的孩子,再往上做,其实还可以到四、五、六年级。由于现在的孩子成熟得比较早,这些四、五、六年级的孩子认为自己已经是大人了,所以泡泡这个概念让他们觉得好像比他们小。

但是不管怎么样,新东方创造了一个非常好的少儿英语的子品牌,就从总部开始做这个子品牌的运营。其实新东方做事情有一个比较糙的地方,就是在不成熟的情况下,就会往全国推新东方的各种业务体系。好处是带来了新东方这个业务体系的全国性的发展;坏处就是由于没有标准化、系统化、流程化的管理,使这个业务体系最后做得五花八门。这里面包括了泡泡、后来的优能等等,基本上都是这样的情况。但无论如何,这就变成了新东方的一个重大的业务体系。

那么泡泡从武汉起步,集团开始向全国推广,最后进行教研。在几代泡泡领导人的领导下,到今天为止,新东方的泡泡在全国已经占据了几十亿的发展市场,学科也从英语学习铺向了三大学科——英语、数学和语文,并且在这三大学科的学生学习方面,都取得了非常重大的成就。

这相当于新东方又创造了一个非连续性的业务,因为原来新东方是没有小学这个群体的,也没有少儿英语这个项目。现在不光是有了这个群体,而且这个项目也变成了新东方的最重大的项目之一。

所以大家要看出来,一个公司必须要不断地随着业务的成熟和扩大,去寻找新的项目和领域。如果你寻到了一个新的项目,这个项目全国市场只有十个亿的规模,那你是做不大的。除非你愿意做一个特别小而美的,就像巴黎街头的咖啡店一样,你在那儿就是600年开一家,有无数的名人——不管是雨果还是巴尔扎克——都在这个咖啡店里喝过咖啡,但是它永远不想做大,做的就是情怀。那这个是可以做小生意。

但像新东方已经决定走上市的道路,对一个上市公司来说,就是必须不断地扩展。对于我们来说,就是不断地寻求业务拓展和发展。不但在客户群上进行延伸,在产品上也要进行更新和迭代。

少儿是中国的一个巨大的市场,即使是新东方,今天在这个市场上面也只占到了1%到2%的市场规模,那么未来还有巨大的发展和拓展的空间。这个发展和拓展的能力,跟你的创新能力又有重大的关系。比如说,到今天为止,你的创新是能够跟高科技结合起来的,就变成了一个重要的话题。

大家可以从刚才我的讲课中听出来,就是随着新东方的发展,它的业务是一个在不断扩展的过程。

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